Días en la oficina vs. realidad: la brecha que nadie mide

Las empresas piden 3 días en la oficina. Los empleados asisten 2.

Según el CBRE Office Occupier Sentiment Survey 2025, el 48% de los empleadores exige presencialidad de 3 días semanales. Pero solo el 33% de los trabajadores cumple realmente con esa frecuencia. La asistencia se concentra en 2 días, con un 40% de participación.

La brecha no es pequeña. Y la pregunta obvia es: ¿por qué?

Las organizaciones han respondido de la manera esperada: más presión, más control, más políticas estrictas. Como si el problema fuera la voluntad de los empleados y no el diseño mismo de la estrategia.

El problema no es el comportamiento: es la métrica equivocada

Pero hay otra lectura posible.

Si estableces un objetivo de 3 días y nadie lo cumple, quizás el objetivo esté equivocado. No el comportamiento.

Después de más de 30 años diseñando espacios corporativos, he visto esta dinámica repetirse: empresas que miden lo fácil en lugar de lo importante. Que priorizan métricas de control sobre indicadores de valor.

Días en oficina es una métrica de presencia. No de productividad. No de colaboración. No de innovación.

Y cuando la métrica no tiene relación directa con el resultado que buscas, lo único que generas es fricción.

Según los datos de CBRE, la mayoría de empleadores mantiene políticas de 3 días mientras la realidad operativa funciona con 2. Esa desconexión no es rebeldía. Es el mercado enviando una señal clara: el modelo necesita ajuste.

Cambiar la pregunta: de días a valor generado

La pregunta correcta no es «¿cómo forzamos 3 días?» sino «¿qué valor genera cada día presencial?»

Porque si un equipo colabora mejor en 2 días bien diseñados que en 3 días forzados, el problema no es la cantidad de días. Es la calidad de la experiencia cuando están presentes.

¿Qué pasaría si cambiáramos la métrica?

En lugar de «días por semana», midiéramos «interacciones estratégicas completadas». O «proyectos colaborativos avanzados». O «conexiones interfuncionales generadas».

Métricas que reflejen lo que importa: si el tiempo presencial está generando el tipo de trabajo que justifica desplazarse.

Porque obligar presencia sin propósito claro no construye cultura. Solo genera resentimiento. Y los datos de CBRE lo confirman: puedes exigir 3 días, pero si esos días no aportan valor diferencial, tus equipos encontrarán formas de estar solo 2.

La flexibilidad bien diseñada no elimina la presencialidad. La hace intencional. Cada encuentro tiene un para qué. Cada reunión presencial justifica el tiempo invertido en llegar.

Las empresas más inteligentes ya no discuten cuántos días. Discuten qué tipo de trabajo merece presencia compartida y qué tipo funciona mejor distribuido.

Ese cambio de enfoque transforma todo: de medir asientos ocupados a medir valor generado. De controlar ubicación a facilitar resultados.

Los empleadores seguirán pidiendo 3 días. Los empleados seguirán asistiendo 2. Y la brecha persistirá hasta que cambiemos la pregunta.

Porque el problema nunca fue la cantidad de días. Fue medir lo equivocado desde el principio.

Fuente: CBRE Office Occupier Sentiment Survey 2025

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