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Un miércoles cualquiera, la planta 3 de una sede corporativa está casi vacía: seis puestos ocupados de cuarenta. A la misma hora, en la planta 2 no queda una sola sala libre y dos equipos discuten en el pasillo porque no encuentran dónde sentarse. Nadie discute ya si los empleados pueden trabajar desde casa dos o tres días por semana. Lo que nadie ha decidido todavía es qué hacer con el edificio.
Ahí está la contradicción que sostiene este artículo: hemos flexibilizado cómo trabajan los equipos, pero no necesariamente hemos flexibilizado el espacio en el que trabajan. Muchos edificios siguen diseñados, distribuidos y gestionados con la lógica de una empresa que ya no existe, como si la demanda fuera fija.
Trabajar flexible no es lo mismo que un espacio flexible
Conviene separar dos cosas que se mezclan constantemente en cualquier conversación sobre trabajo híbrido.
Una es la flexibilidad del trabajo: cuándo y desde dónde puede trabajar una persona. La otra es la flexibilidad del espacio: la capacidad de la oficina para cambiar su distribución, su disponibilidad y sus reglas de uso según cómo se está usando realmente. Son dos capas distintas, y una empresa puede tener la primera sin la segunda con más facilidad de la que parece.
Una compañía puede tener la política de trabajo híbrido más flexible del mercado —tres días libres a elegir, sin preguntas— y, al mismo tiempo, una oficina completamente rígida: los mismos puestos asignados al mismo equipo todos los días, las mismas salas reservadas de forma fija, la misma climatización para una planta llena o para una planta vacía. La política cambió. El espacio, no.
Una oficina no es flexible porque tenga menos puestos. Es flexible cuando puede cambiar cómo utiliza sus espacios en el momento en que cambia la demanda que los ocupa.
¿Qué papel juega la tecnología en una oficina flexible?
Gran parte de la conversación sobre oficinas flexibles se centra en la tecnología: sensores de ocupación, control de calidad del aire, climatización conectada. Puede ser infraestructura útil, pero conviene no confundir el medio con el fin. Un sensor que detecta que una planta está vacía no cambia nada por sí solo. Un mapa de ocupación en tiempo real tampoco, si nadie actúa a partir de lo que muestra.
La información solo importa cuando alguien la convierte en una decisión: reasignar un espacio, ajustar una política, reconfigurar una zona.
Sam Walton, responsable de crecimiento para edificios híbridos en Mitsubishi Electric Iconics Digital Solutions, lo plantea con una frase que merece quedarse:
«Los edificios y el trabajo solían diseñarse para funcionar con horarios estáticos: la misma calefacción, la misma limpieza, independientemente de quién estuviera dentro.»
— Sam Walton, Mitsubishi Electric Iconics Digital Solutions
Ese diseño para un patrón fijo es exactamente lo que el trabajo híbrido rompió —y lo que la mayoría de los edificios todavía no ha actualizado. Cuando esa lectura sí se traduce en decisiones, el efecto es medible: JLL calcula que planificar el espacio con datos en tiempo real —en vez de con supuestos fijados en el momento de la implantación— se traduce en hasta un 40 % más de satisfacción entre los profesionales y un ahorro de hasta el 40 % en coste de planificación del puesto. La tecnología, aquí, es un medio. El protagonista es la decisión que esa información permite tomar.
CBRE encuentra que un 55 % de las empresas que intentan usar analítica o inteligencia artificial para optimizar su espacio señala la calidad de esos datos —y la falta de experiencia para interpretarlos— como su principal freno, por delante de cualquier limitación de herramientas.
Ese es el papel que juega nuestra plataforma de gestión de espacios de trabajo: convertir la ocupación real en decisiones. Las métricas de encuentro —qué equipos se cruzan, en qué zonas, con qué frecuencia— añaden una capa que la ocupación por sí sola no da: no solo cuánto se usa un espacio, sino qué vínculos sostiene, o deja de sostener.
Las reglas también deciden si un espacio es flexible
Un puesto asignado en exclusiva a un equipo que solo lo usa dos días de cada cinco está, en la práctica, tan bloqueado como una pared. Una sala que se reserva por costumbre y se queda vacía ocupa el mismo sitio en el mapa que una que sí se usa. La rigidez de una oficina no está solo en sus paredes —está, muchas veces, en la política de reservas que nadie ha vuelto a mirar desde que se escribió.
Si queremos que el espacio sea flexible, las reglas que lo gobiernan también tienen que poder adaptarse, no solo definirse bien una vez.
En zityhub aplicamos esta lógica mediante el Balanceo Dinámico: una zona puede tener prioridad asignada a un equipo concreto, pero queda disponible automáticamente para otros cuando ese equipo no la está utilizando. La regla también debe poder ceder.
Lo que ya muestran los datos de ocupación
Los datos de ocupación de los últimos dos años confirman, con cifras, que ese desfase entre demanda y espacio es real y va en aumento.
CBRE sitúa la utilización media de oficinas en el 53 % en 2026, frente al 38 % en 2024 y el 35 % en 2023 —aunque el martes, día de mayor asistencia, la ocupación puede llegar al 73 %. JLL confirma la misma tendencia desde otro ángulo: el 80 % de las organizaciones mantiene ya algún modelo híbrido, el 62 % exige un número fijo de días de presencialidad (frente al 49 % de los dos años anteriores), y la utilización global ha alcanzado el 56 %.
Mirar solo la media no basta: la gestión flexible consiste en entender cómo cambia la demanda a lo largo del tiempo, y cómo puede responder el espacio a esos cambios.
Lo que esto significa para quien gestiona el espacio
La pregunta que suele hacerse en este punto es si el trabajo híbrido debería traducirse, sin más, en menos oficina. No es la pregunta correcta. La cuestión no es tener más o menos metros cuadrados, sino tener un espacio capaz de adaptarse a la demanda real —y esa demanda puede pedir reducir superficie, mantenerla, redistribuirla entre plantas, o incluso ampliar una zona concreta que se ha quedado pequeña.
CBRE encuentra que un 74 % de las empresas sitúa la optimización de la utilización del espacio entre sus prioridades —pero, al mismo tiempo, un 62 % persigue mejorar la experiencia del empleado. Son objetivos que tienden a chocar: el primero busca hacer más con menos; el segundo exige invertir. El resultado, con frecuencia, son mejoras incrementales que no terminan de satisfacer ninguno de los dos. Los datos de uso real —no una convicción previa sobre hacia dónde va el trabajo híbrido— son los que deberían resolver ese empate:
Ninguna de estas preguntas se responde bien con una intuición o con la ocupación del día en que se firma. Se responden con meses de datos de uso real, leídos junto con las reglas que los generaron.
¿Quieres saber cuánto de tu oficina se utiliza realmente?
En zityhub ayudamos a las empresas a entender cómo se usan sus espacios de verdad —no cómo se pensaba que se iban a usar— y a convertir esos datos en decisiones sobre distribución, reglas de uso y próximos contratos. → Conversa con nuestro equipo
La flexibilidad no se instala una vez. Se mantiene
Los equipos cambian de tamaño, la presencialidad se mueve de un trimestre a otro, las necesidades de cada departamento se reorganizan. Una oficina que se diseñó para adaptarse en el momento de la reforma y no ha vuelto a revisarse desde entonces no es flexible: fue flexible, una vez, hace un año.
Una estrategia basada en predecir el futuro intenta acertar. Una basada en flexibilidad intenta estar preparada.
La oficina del futuro no tiene que ser más grande ni más pequeña. Tiene que ser más adaptable.
La pregunta correcta no es si tu oficina es flexible hoy. Es si puede seguir siéndolo dentro de seis meses, cuando todo lo anterior haya vuelto a cambiar.
Fuentes:
CBRE — 2026 Americas Office Occupier Sentiment Survey
CBRE — 2026 Global Workplace & Occupancy Insights
CBRE — The Hybrid Reality: Why the Office Is More Important Than Ever
JLL — Global Occupancy Planning Benchmark Report 2026
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